【標桿】巨頭們的創新秘方
發布者:創一咨詢    發布時間: 2015-06-14     閱讀:502次


谷歌、蘋果、微軟和GE,這些以創新聞名于世的公司你真的了解嗎?那些轟動的產品創意從何而來?創新機制、模式又究竟是什么?今天帶來對這4家巨頭創新模式的全方位剖析,分別是:全方位創新、分布式創新、儉約創新、協作創新,它們的創新背后是融入公司血液的民主化、全球化、企業社會責任和開放性。

全方位創新——


谷歌:追求創新,永不停止

谷歌是全世界最具創新性的公司。雖然依靠搜索算法起家,但谷歌依然不斷推出極具差異性的創新產品。

谷歌的創新可以分為三類。第一類,與搜索/廣告核心業務相關的內部創新。Gmail、Chrome瀏覽器和谷歌地圖,都屬于這一類創新項目和產品。第二類,通過收購將小公司的創新技術和產品整合為谷歌的競爭力,YouTube和手機安卓系統屬于這一類。第三類,解決社會性挑戰和世界問題的內部創新,現階段與公司的核心業務無關,包括谷歌眼鏡、無人駕駛汽車和“熱氣球網絡計劃”。

如今,技術、高度透明性和新興市場的競爭,使公司的技術、產品、服務、生產流程和商業模式的生命周期縮短到原來的一半。

技術以指數級速率發展是首當其沖的因素。1990年,如果你想讀一本書,必須去實體書店購買。2000年,你可以在網上訂購,3到5天之后就會送到你家門口。今天,你可以買電子書,會被立刻發送到你的電腦、平板電腦或智能手機上。事實上,“書”這一概念的實質已經發生了改變。“書”不再是一個靜態的物品,過去,即使一本書會被修訂、重印,那也是幾年之后的事。但今天,書是一個動態的產品,你可以成為“眾包”的一份子參與創作,甚至你可以作為主人公寫進書里。技術的迅速發展進步已經影響了各行業各領域,比如開采頁巖油和頁巖氣的水力壓裂技術、電動汽車、無人駕駛汽車、基因工程、3D打印技術和可穿戴設備等等,我們無法再對侵入日常生活的新技術視而不見。

公司的高度透明性是第二個因素。在互聯網時代,從客戶、競爭對手、供應商、股東、公司員工、合作伙伴到當地社區、政府、社會活動者,所有的利益相關方幾乎都可以實時了解你公司的狀況。如果公司被越來越多的利益相關方放在顯微鏡下觀察和解讀,競爭對手會不知曉你的競爭優勢嗎?所以一個直接的結果就是,競爭優勢的門檻越來越低。這也就難怪在全世界范圍內CEO的任期都越來越短。根據調查,如今美國《財富》500強公司的CEO任期不超過5年,因為用不了太長的時間某CEO的戰略和戰術就被其他人模仿或超越。互聯網時代,公司高透明度的趨勢會越來越明顯,藏匿秘籍只是掩耳盜鈴的做法,惟一的救贖之路就是加快創新的步伐。

第三股力量來自新興市場的競爭者。他們有著與西方企業既往經驗和認知迥異的特質,比如在組織架構成本極低的情況下培養龐大研發隊伍。而且他們頗具野心,擅長以極快的速度迅速壯大和擴張。盡管斷言他們會問鼎全球頂級公司還為時尚早,但我們或許能親眼見證新王者的出現,比如成立于墨西哥的西麥斯公司(CEMEX)已經成長為全球建筑材料行業的領軍者;由南非釀酒公司(SAB)與米勒釀酒公司(Miller Brewing)合并而成的SABMiller已經在撒哈拉以南的非洲、東歐、拉美甚至中國,多次證明自己非常善于新興市場的營銷;收購了捷豹、路虎兩大品牌的印度塔塔汽車(Tata Motors)已經躋身全球商用汽車制造商十甲之列,當然還有中國的聯想、華為和阿里巴巴等公司也在迅速崛起。來自新興市場的力量正勢如破竹地帶來聯級躍遷效應(Cascading Effect)。

被以上三座大山壓迫的全球化公司不得不向谷歌學習把公司打造成創新的永動機,把創新變成全年無休、全體動員、全方位的組織行為。創新已不僅局限于研發實驗室,而是一種生活常態,連辦公室的保潔員和門口的保安都要充滿激情地參與到創新中。這絕非玩笑,公司90%的塵土都是由員工的鞋底帶入,只要在辦公樓門口鋪上地毯或安裝吸塵式踏板,就可以事半功倍。再比如,采用全新的識別和安檢技術不僅可以提高公司的安全系數,還可以縮短訪客的等候時間,將與保安打交道的過程變成愉悅的客戶體驗。如果創新是每個人的職責——創新實驗室的成員包括門衛、接待生和銷售代表在內的每位員工,類似再細小的問題都可以獲得新的解決方案。

分布式創新——

微軟:分布式創新研發語音技術

在20世紀90年代末,微軟啟動了語音技術項目,位于美國華盛頓州雷德蒙德市(Redmond)的微軟總部和北京微軟亞洲研發中心共同分擔主要功能的研發任務,選擇北京的主要原因是其依托于清華和北大的人才庫。

如今,微軟已經處于語音技術的領先地位。收購了諾基亞的移動端業務之后,微軟已經具備與蘋果IOS系統以及谷歌安卓系統競爭的能力,語音技術的領先優勢在其中起到舉足輕重的作用。

很多跨國公司的海外研發部門,已不僅僅為了適應本地市場而設立。微軟的北京研發中心不僅針對中國市場的需求也針對全球市場,在語音技術、用戶界面設計和手機操作系統等方面處于主導地位。同樣,幾家大型制藥公司也發現,如果要在新藥研發上保持領先地位,必須在中國、印度或兩國同時研發新藥品、進行臨床研究。

這其中有一個簡單的事實——中國和印度每年培養大批的科學家、工程師,他們能力極強且薪資要求不高。固特異輪胎公司(The Goodyear Tire & Rubber Company)中國區的一位高管說:“美國每年平均有3位研究輪胎技術的博士生畢業,但中國有50位。”他們研究如何改善輪胎的特性,比如用什么樣的材料作橡膠基座。再比如,GE班加羅爾一位就職于韋爾奇技術中心(John F. Welch TechnologyCentre)的高管說道:“在美國很難找到計算流體動力學方面的專家,但在印度則比比皆是。”

如今跨國公司已不僅跨地域地協調產品生產,而且跨地域地協調技術研發和建立平臺,而分布式創新就會在其中起到巨大的作用。微軟的做法頗具借鑒價值,從20世紀90年代末開始如何調用總部和北京的優勢研發語音技術。

儉約創新——


GE
:儉約創新與便攜式心電圖機

GE一直以來都在心電圖機市場占據領先位置,但當GE把為西方市場設計的標準心電圖機MAC 5500引入印度市場時,發現這一產品只能滿足少數大城市里大型醫院的需求,無法滿足農村的醫療需要。

GE的工程師決定從最底層的需求入手,有針對性地設計一款滿足印度鄉村醫療需要的設備——MAC 400心電圖機。

無論是從商業或社會哪一角度衡量,MAC 400都是非常成功的儉約創新產品。之后,GE驚訝地發現便攜式心電圖機在印度之外的市場也大受歡迎,如今升級版本的MAC 800廣泛地用于歐美市場。

儉約創新,是指在產品、服務、生產流程和商業模式等方面創新時,力爭實現投入的原材料最少、環境影響最小、以極低成本運作。迅速崛起的新興市場,尤其是中國、印度,迫切需要儉約創新的模式。

汽車尾氣排放和建筑物碳排放是溫室效應的兩大元兇。中國1999年生產的機動車數量不足美國的14%,2012年這一數字已高達82%;從2007年到2012年,中國新增城市建筑面積比所有發達國家的增量總和還高。

中印兩國還遠未達到發達國家的經濟水平,所以這樣的發展趨勢也不太可能戛然而止。但我們將見證它們從粗放型發展——以能源有效利用率低、原材料浪費、環境污染為代價換取的經濟發展——向集約型發展轉換的歷史性轉型。那些主動轉向儉約創新的公司更容易獲得政府支持,并迅速占領國際市場。

這讓我們意識到,在未來的20年,增長速度最快的市場需求一定來自新興市場的中低收入人群,要贏得這一市場就要求產品和服務的成本非常低。

協作創新——


蘋果:協作創新,重新定義“手機”

嚴格來講,并不是蘋果開創了“智能手機”的品類。2007年,在第一款iPhone之前,諾基亞、黑莓和奔邁(Palm)等公司已經出售智能手機,但所謂的“智能”只是能接發郵件。第一款iPhone的市場好評和接受度主要有賴于其設計和用戶界面的特殊性——用觸摸屏替代了數字鍵——使得iPhone成為一款漂亮、優雅的硬件藝術品。

蘋果的第一款用于2G網絡的iPhone 3起到了奪人眼球的效果,而針對3G網絡的iPhone 4在2008年采用了完全不一樣的開發模式,獨立開發者可以通過蘋果商店面向用戶出售App。這樣iPhone與以前的智能手機有了本質的差別,不再依靠公司內部的研發而是建立了一個研發生態系統。如今蘋果商店上架的App已逾百萬款,這顯然是無法單靠蘋果公司的研發團隊就能夠完成的規模。當然后來谷歌和微軟都復制了蘋果的協作創新模式,依靠獨立開發者為安卓和Windows手機開發App。蘋果同樣依賴協作創新模式來設計硬件。iPhone 5的基帶處理器和觸摸屏處理器由高通提供,App處理器由三星提供,觸摸屏來自全世界最大的面板玻璃制造商康寧公司……幾乎所有的組件都由世界最頂級的技術合作商提供,它們共同組成了蘋果的生態系統。

價值鏈的細化和大規模的外包,意味著公司不得不同時關注兩個維度的發展:全球化和所在領域的“小圈子”。換言之,現在公司都處在一個巨大的網絡中。

外包的興起,是IT技術的迅猛發展和公司間激烈競爭的結果。互聯網時代,公司的透明度越來越高,競爭的壁壘則越來越低,面對激烈的競爭、快速變化的業態,外包使公司無需依靠組織內的研發自給,就能獲得更快、更好、更廉價的必要組成部分。而IT技術能夠確保準確地衡量、有效地調配公司與公司之間復雜的商業活動,比如產品交付、商品交易等等。

外包和企業間的協作將價值鏈分割得更細,在每個價值點上都有參與者。因為價值鏈上的參與者越來越多,公司一定會找到符合終端產品性能、質量、業績和價格標準的合作伙伴,公司的決策和商業運行自然也會更加依靠價值鏈上的多方合作者。但協作創新既是科學也是藝術,否則公司就會發現自己是在行業跨度非常大的不同商業系統中與各個公司博弈。

除價值鏈細化這一因素外,產品、服務和加工流程對多種技術的整合需求,對公司以外知識產權的獲取需求,這些因素也在推動協同創新的發展。平面電腦就是典型的整合多種技術的產品,融合了計算機、辦公、娛樂、通信等設備的功能;汽車已經成了輪子上的智能設備;書,在完成了基本的知識生產之后,就要考慮技術問題,如何在不同的電子設備上呈現;在不久的將來,智能隱形眼鏡就能讓我們看得更加清楚,也把這個世界看得更加明白(谷歌和三星的智能隱形眼鏡正在研發中)。當完全不相干的技術融入一種產品、服務中時,沒有任何一家公司可以掌握全部核心技術,無論這家公司的體量有多大。在可以預見的未來,更多與核心技術相關的創新都將在公司之外完成,或者公司間聯袂完成。

公司尋求協作創新的第三個因素是獲取公司以外知識產權的需求,比如高精尖行業的專利產品、品牌的需求。內森·梅爾沃德(Nathan Myhrvold,前微軟首席戰略官和首席技術官,在微軟任職13年,硅谷奇才)和愛德華·鄭(Edward Jung,前微軟首席架構師和高管顧問)在1999年共同創立了高智發明(Intellectual Ventures),專門從事知識產權尤其是專利的開發和交易。2007年的數據顯示,該公司共持有3萬多項發明專利,專利所有人包括梅爾沃德本人和比爾·蓋茨。該公司通過資助大學和研究機構創造專利,并將無人問津的發明和專利轉化成商業價值,向大公司授權并收取費用,年收入高達數十億美元,說明這個巨大的市場前景。

全方位創新、分布式創新、儉約創新和協作創新并不是孤立的方法,而是共同組成了創新的一組思考范式。因為全球化語境下公司所面臨的宏觀情況相同,而且創新是絕大多數公司賴以持續發展的動力和尋求突破的根基,所以這4種創新模式對絕大多數大型公司都有借鑒價值。

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